Cómo orientar tu carrera profesional

Cómo orientar tu carrera profesional usando el test de Gallup

Estás haciendo un gran trabajo, y como premio te han propuesto cambiar de rol. Quizás te han pedido que lideres a un grupo de consultores recién incorporados, o tal vez que acompañes al responsable de cuenta a una reunión de ventas.

Descubrirás que hay actividades que te son tan naturales cómo respirar y otras en las que, a pesar de tu esfuerzo, sólo recibes disgustos. ¿Cómo saber si la jugosa manzana está envenenada?

Para responder a esta pregunta vamos a utilizar el test de fortalezas de Gallup. Si todavía no lo has hecho tienes el enlace aquí. Considera estos veinte dólares como una de las mejores inversiones de tu vida.

Este test te descubre tus cinco principales fortalezas, es decir, los tipos de talento que has desarrollado de forma natural. Gallup distingue entre treinta y cuatro fortalezas que se agrupan en cuatro ámbitos:

  • Fortalezas de ejecución. ¿Qué es lo siguiente que tengo que hacer? Si tu única recompensa es un trabajo bien hecho o eres incapaz de buscar excusas para no completar una tarea, eres un auténtico ejecutor.
  • Fortalezas de pensamiento. ¿Qué es lo que mejor que podemos hacer en este momento? ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo? Si no puedes dejar de estudiar o tienes una potente capacidad analítica eres todo un pensador.
  • Fortalezas de relación ¿Cómo construyo vínculos con los demás? Si ves rápidamente cómo son las personas, o para ti lo más importante es el ambiente de trabajo, tienes este tipo de fortalezas.
  • Fortalezas de influencia. ¿Cómo consigo que los demás trabajen para mi? Si siempre tienes en la boca la palabra adecuada o te encanta ganarte a la gente, considérate un influencer.

Tras miles de años en que las fortalezas más valoradas eran las de ejecución (agricultura, ganadería) a finales del siglo XX aparece el sector tecnológico, donde, por primera vez en la historia, se necesitan de forma masiva las fortalezas de pensamiento (programadores, analistas, técnicos de sistemas, hackers).

Aunque no todos los roles técnicos precisan de las mismas fortalezas. En los primeros test de Gallup que realizamos, descubrimos que los mejores programadores combinaban fortalezas de pensamiento y relación. Pronto nos dimos cuenta que, para programar, los vínculos emocionales son determinantes, porque facilitan la construcción de las especificaciones y la coordinación de las tareas.

En resumen, si tus fortalezas son de relación y pensamiento, la programación se te dará bien de forma natural.

Sin embargo, si la mayoría de tus fortalezas son de pensamiento, estarás más cómodo en roles con más complejidad y menos relación, como la administración de sistemas o la ciberseguridad.

Si tus fortalezas son sobre todo de relación, busca trabajos donde tengas que estar en contacto con el cliente.  Y si a las fortalezas de relación se suman las de influencia, tu sitio está en el departamento de ventas. Aquí tu misión es crear un vínculo con el cliente y convencerle de que ponga una firma. ¡Como pueden pagar esas comisiones por un trabajo tan sencillo!

Para liderar equipos siempre son interesantes las fortalezas de influencia. Cuantas más aparezcan en tu test de Gallup, más cómodo te sentirás con cada ascenso. Descubrirás que buena parte de los directores son perfiles de pensamiento que solo saben decir lo que piensan.

Si la mayoría de tus fortalezas son de influencia, acabarás en la alta dirección. Algunos te llamarán trepa pisacuellos y aunque quizás no eres el mejor técnico, siempre sabes lo que tienes que decir y esas habilidades te llevarán a poner una C en tu cabecera de Linkedin.

Cuando tu trabajo está alineado con tus fortalezas, te pagan por hacer lo que se te da bien de forma natural. En el caso contrario también puedes hacer un trabajo brillante, aunque a costa de un mayor desgaste personal.

¿Quieres saber que actividades son mas adecuadas para ti? Envíanos el resultado de tu test de fortalezas y te explicaremos cómo acertar al cambiar de rol.


La tragedia del analista programador

El rol de Analista/Programador es la primera promoción dentro de la carrera tecnológica, y es una trampa que debes conocer.

Con un poco de paciencia, en dos o tres años serás el programador más veterano dentro de un grupo de cinco o seis consultores, lo que te convierte de facto en su Líder Técnico. Aquí aparece el primer dilema de los profesionales del mundo IT.

¿Dedico mi tiempo a realizar mi [importante] trabajo técnico o a formar a los recién incorporados?

Existen tres soluciones posibles:

1. Dedicas la mayor parte de tu tiempo a realizar tu [crítico] trabajo técnico y sólo ratos sueltos a dar soporte a los nuevos. Éstos aprenden lentamente ya que no puedes encargarles tareas complejas. Es el caso más habitual, representado en la gráfica por la línea roja. Conseguirás una alta rotación entre los recién llegados y mucha presión para que el equipo mejore sus resultados.

2. Haces tu [complejo] trabajo técnico y además dedicas mucho tiempo a formar a los nuevos. El volumen de horas necesario para realizar ambas tareas te llevará a presentar la baja voluntaria o la baja por depresión.

3. Dedicas la mayor parte de tu tiempo a formar a los nuevos consultores hasta que son capaces de trabajar con autonomía. Es el caso menos habitual, representado en la gráfica por la línea verde. El equipo tendrá resultados pobres durante los primeros meses pero a largo plazo construirás un Equipo de Alto Rendimiento. Si consigues soportar la presión, claro.

La gráfica presenta los resultados obtenidos por un equipo siguiendo las diferentes estrategias.

Como puedes ver, las tres estrategias ofrecen resultados que están por debajo de las expectativas del cliente, lo que se traduce en presión; retrasos, lista de tareas pendientes que tiende a infinito y tensas reuniones con el cliente.

En siguientes post estudiaremos estrategias que consiguen resultados que superan las expectativas del cliente. Y también veremos los nuevos problemas que eso genera.


Las cuatro carreras profesionales dentro del mundo tecnológico

Analizamos en este [extenso] post las cuatro posibles carreras profesionales dentro del ámbito de la tecnología:

Las ventas (lo que decimos al cliente que haremos)

La gestión pura (lo que haremos en realidad).

El liderazgo tecnológico (cómo lo vamos a hacer)

La tecnología pura (ya lo hago yo).

Veamos que aspecto tienen las escaleras del éxito de un programador y qué puedes esperar de cada peldaño. Ten cuidado, a mayor responsabilidad, menor empleabilidad.

La carrera tecnológica pura

En general empezamos en los proyectos como Becario. Eres la pesadilla del departamento, no solo no sabes hacer nada sino que retrasas a todo el mundo con tus preguntas. Hasta las tareas mas simples requieren en tu caso horas de explicación y seguimiento. Lo normal es que rompas más cosas de las que arreglas. Para colmo de males, es posible que tu salario supere al de algún senior.

Si eres bueno en las relaciones sociales al menos no te retirarán el saludo. Si además eres rápido aprendiendo en tres o cuatro meses te convertirás en…

Consultor Junior. Aquí empieza la diversión, disfrútala porque no dura mucho. Cada día mejoras y eres capaz de completar tareas más complejas. Comienzas a entender el funcional y la arquitectura de la aplicación. Tus horas son productivas y cada día te vas a casa con la sensación del deber cumplido. Te llueven las ofertas, si te quedas es porque tu salario es adecuado, te caen bien los compañeros y el Jefe de Proyecto no es un cretino.

¿Puedes creerlo? En tan solo dos o tres años ya eres Consultor Senior. Diversión a lo grande, haces cosas increíbles y todavía te queda un mundo por aprender. Confían en ti para los fragmentos más complejos del proyecto, recibes docenas de ofertas cada día y tu salario no para de crecer. Final de la fiesta.

Un día aparecen tres becarios y te dicen ‘hazte cargo de ellos’. ¿Que vas a responder?

Para seguir creciendo en la carrera tecnológica debes decir NO; no quiero becarios, no quiero responsabilidad, no quiero más peldaños. Con tiempo y firmeza te conviertes en Especialista Tecnológico. Un auténticos gurú, cada línea de tu código es una sentencia de muerte para un problema. Si el dinero no está en el top-ten de tus preocupaciones, puedes vivir una vida estimulante y sentirte útil mas allá los treinta.

Pero ten cuidado. A pesar de que eres el recurso más productivo de la empresa, tus mayores solo ven tu coste. Un día aparecerá un becario a tu lado para aprender esas cositas que tu sabes hacer.

Los líderes técnicos

Pero si tomas a tu cargo a esos becarios te conviertes en Analista/Programador. Lo primero que tendrás que decidir es si haces tu trabajo, esos fragmentos de código complejos, o les ayudas a hacer el suyo, esas tareas rutinarias que tu harías en diez minutos y a ellos les llevará toda la semana. No te sorprendas si encima alguno de ellos gana más que tú.

En un mercado donde la permanencia media en una empresa es de dos años, si tienes paciencia acabarás siendo el Líder Técnico de un proyecto. Como Líder Técnico eres culpable de todo lo que sale mal y se te retribuye en consecuencia. Cada retraso en las entregas, cada error en producción, cada funcionalidad que rechaza el cliente,  son tu responsabilidad. No es de extrañar que esta figura se esté difuminando y haya desaparecido por completo en la metodología Scrum.

El último peldaño dentro de la gestión técnica recibe diferentes nombres; CIO para los equipos de desarrollo y pruebas, CTO para los de integración y operación y CISO para los de ciberseguridad. Parecen puestos hechos para ingenieros pero en realidad son posiciones para serpientes (la C es de cobra).

El CIO [Career Is Over] es una figura fundamental en empresas no tecnológicas. Su responsabilidad es conocer la operación de la organización y desarrollar sistemas que apoyen a los procesos de negocio.

En teoría es responsable de la transformación digital pero seamos sinceros. La transformación digital consiste en que dos chavales de California reciben varios millones de dólares para reventar -¿o era reinventar?- un sector entero con una app. Hay miles de libros sobre este tema pero yo os recomiendo ‘Exponential Organizations

El CTO es una pieza clave de las empresas tecnológicas. Se encarga de determinar los productos, arquitecturas y nubes que se van a utilizar en los desarrollos, la integración y el despliegue. Como constantemente aparecen nuevos productos su labor tiene algo de brujería; probarlos todos y acertar con aquellos que se convertirán en un estándar.

En las empresas no tecnológicas el CTO se encarga de la implantación y soporte de los sistemas que ha desarrollado el CIO. Cómo están mal desarrollados, poco probados y pésimamente documentados, su vida puede ser un infierno. Si queréis haceros una idea podéis leer la novela ‘El proyecto Phoenix‘.

Por último el CISO [Carrer Is Super Over] se encarga de las tareas relacionadas con la ciberseguridad. No es la figura romántica que analiza  tramas TCP/IP para descubrir ataques de una potencia extranjera. La ciberseguridad tiene mucho que ver con el cumplimiento de aburridas normativas, la preparación de pesados informes de evidencias y el despliegue de herramientas que dan millones de falsos positivos.

Tu carrera termina cuando un ataque de Ramsonware bloquea las operaciones de tu empresa.

La carrera de ventas

Hay una leyenda urbana que dice que los mejores ingenieros vienen sin interfaz de comunicaciones voz. Hacemos cientos de entrevistas al año y algo hay de cierto. Si tienes un discurso fácil y eres capaz de recordar nombres y caras, seguramente acabarás en el área comercial. Siéntete orgulloso, en una empresa no pasa nada hasta que alguien vende algo.

Hay dos formas de llegar a las ventas. La primera es aterrizar como becario de preventa. Aquí, más que tecnología necesitas entender cuál es el problema del cliente y pensar en cómo solucionarlo con las herramientas de la casa. Es un puesto muy divertido en el que vas a preparar muchos pilotos y pruebas de concepto. Recuerda que con el 20% del esfuerzo consigues el 80% del resultado, así que vas a construir sistemas casi de verdad con relativamente poco esfuerzo.

La segunda forma de llegar al área de ventas técnicas es desde la posición de Analista/Programador. Un día te dicen ‘acompáñame a visitar al cliente’ y ya no hay marcha atrás.

El puesto de Business Analyst es muy entretenido. Como has resuelto problemas similares durante tu etapa de programador, entiendes mejor que nadie qué es lo que el cliente necesita, y puedes hacer un diseño de alto nivel para que el equipo técnico lo construya. Si te han promocionado internamente sabes de qué son capaces tus compañeros, si vienes de fuera no tienes ni idea, y acabarás vendiendo soluciones que tu organización no es capaz de construir.

Si permaneces en la organización de ventas el tiempo suficiente, olvidarás todo lo que sabes de tecnología y te dedicarás a recorrer pasillos y tomar cafés con unos y con otros, recopilando información que luego se convertirá en oportunidades de negocio. Como Key Account Manager, tu única labor es construir confianza con los clientes para que firmen los contratos sin leer la letra pequeña.

La parte mala de la carrera de ventas es que los objetivos crecen todos los años. Es cuestión de tiempo que no llegues y entonces prometas cualquier plazo y tires los precios para conseguir contratos. Ya se las apañará el COO, lo primero es tu bonus.

El jefe de los KAM se llama Director Comercial o CBDO – la C es de cobra-. La labor principal del CBDO es encontrar nuevos clientes y nuevos servicios que ofrecerles. Es decir, orientar el desarrollo de la organización hacia nuevos nichos de negocio.

Su segunda labor es quejarse de que el área técnica es lenta y cara, por lo que la competencia se lleva los contratos una y otra vez.

La carrera de gestión

A la carrera de gestión se llega también por accidente. Eres Analista/Programador y un día te piden que negocies plazos y precios con el cliente. Ya eres Jefe de Proyecto. Tu principal tarea  será decir NO a los clientes; no lo haremos en este plazo, no lo haremos por este dinero, no desarrollaremos esta funcionalidad. Si no sabes decir no, toda la presión caerá sobre tu equipo y te convertirás en un cretino

Eres responsable del resultado económico de los proyectos pero te pagan como si tirases cada línea de código. Si tu salario fuera proporcional al resultado, la mayor parte de las veces tendrías que poner dinero de tu bolsillo.

Las tareas de un proyecto son infinitas, así que, para obtener rentabilidad, necesitas que el cliente pague todas las facturas cuando sólo le has entregado la mitad del proyecto. El plan B es que tu equipo trabaje doce horas al día, lo del cretino del párrafo anterior.

Si no has quemado muchos clientes, y aunque hayas reventado algunos equipos, es posible que llegues a Gerente, el jefe de los Jefes de Proyecto.

Tu misión ahora es imputar los costes de los proyectos deficitarios a los proyectos que aun tienen presupuesto, que son los que aún no han comenzado. También presionas a los Jefes de Proyecto para que entreguen de una vez todo lo que está pendiente. Por último, identificas a los consultores más caros y buscas becarios que puedan hacer su trabajo por una fracción del coste.

Siempre estás en la cuerda floja y hace años que no recibes ofertas de trabajo, así que desarrollas el talento STC; pase lo que pase, Salvar Tu Culo.

Si eres realmente hábil en STC, puede que llegues a COO o director de operaciones. Para los no iniciados, el área de operaciones son los que hacen de verdad el trabajo de la empresa. En las consultoras tecnológicas son los programadores, administradores de sistemas, testers, etc. El resto son áreas de apoyo; RRHH, ventas y administración.

Tu trabajo consiste en averiguar por qué todos los proyectos van retrasados, implantar en la organización algo parecido a SCRUM  y promocionar a Gerentes a aquellos Jefes de Proyecto que destacan en STC.

Tu enemigo es el departamento de ventas, esos cretinos que firman proyectos a precios ridículos con plazos imposibles. Por su culpa, tus equipos de ingeniería tendrán que trabajar doce horas al día.  Si todo sale mal, tus gerentes echarán la culpa al Líder Técnico.

Eres el responsable del margen bruto de la empresa y te van a pagar como si escribieras cada función en Java, configurases cada firewall y desplegaras cada Kubernetes.

Si tienes contactos en la política, es posible que llegues a CEO, Presidente Ejecutivo o Consejero Delegado. 

Ahora eres responsable del resultado de toda la empresa, así que te retribuyen como si hicieras todo el trabajo. No solo es el salario más alto, en los últimos tiempos se ha disparado frente al salario medio de la plantilla.

En teoría tu responsabilidad es establecer la visión y misión de la organización; qué hacemos, cómo lo hacemos, por qué lo hacemos, en que somos diferentes.

La realidad es que te aseguras de que el margen bruto, procedente del área de operaciones, cubra los gastos de las áreas de apoyo – RRHH, administración, ventas- y deje un beneficio adecuado. Si el EBITDA no crece  tendrás que hablar con el director de operaciones para que ponga coto al disparatado coste de sus consultores.

A mayor responsabilidad, menor empleabilidad.


Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos

Tan solo cuatro leyes gobiernan la gestión de los proyectos tecnológicos:

1ª ley. Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.

2ª ley. One project, one team, one site.

3ª ley. Presión x Talento = Constante.

4ª ley. Alcance, Plazo y Calidad. Si fijas dos de ellas, la tercera se degrada porque es la variable de ajuste.

La primera ley asume que no disponemos de una herramienta para transmitir las instrucciones técnicas. La comunicación se hace mediante sucesivas iteraciones soportadas en relaciones personales. Corolario: Especifica menos y relaciónate más.

La segunda ley nos indica cómo fomentar las relaciones personales; los equipos de diseño, desarrollo, pruebas, integración y delivery están en una única oficina y cada consultor trabaja para un único proyecto. Las software labs y las organizaciones matriciales son ineficientes.

La tercera ley anticipa que si incrementas la presión de trabajo, obtienes menos producto. El desarrollo tecnológico es más inspiración que transpiración. Deja que el equipo encuentre su ritmo y gestiona las expectativas del cliente.

La cuarta ley nos propone cómo gestionar las expectativas del cliente. Dado que las especificaciones son infinitas, uno de los tres parámetros debe degradarse y lo habitual es fijar Alcance y Plazo, degradando la Calidad. La propuesta de SCRUM es fijar Plazo y Calidad mientras el Alcance se determina con el cliente en sucesivas iteraciones. La propuesta de TIME & MATERIAL es fijar Alcance y Calidad, sin plazo cerrado y facturando por el tiempo dedicado.

Son pocas y son fáciles, y sin embargo buena parte de las organizaciones, como consecuencia de la herencia cultural de la ingeniería industrial, trabajan contra ellas preparando extensos documentos funcionales, deslocalizando parte de los equipos, trasladando la presión del cliente a los desarrolladores y fijando en los contratos alcance y plazo de entrega.

Quizás la magia no está en conocer las cuatro reglas, están ahí a disposición de cualquier gestor que quiera aplicarlas. Lo difícil es comprender la psicología que hay detrás de cada una de ellas, de forma que puedas adaptarlas a tu organización. Las referencias básicas son ‘Introducción a la PNL’ de Seymour, ‘The mythical man-month’ de Brooks, ‘Peopleware’ de DeMarco y ‘Drive’ de Pink.

Por eso cuando hay retrasos en los proyectos, se forman silos dentro de las organizaciones o los resultados se evaporan sin razón aparente, algunas empresas contratan un análisis estratégico y otras invitan a su coordinador de Novanotio a tomar un café y le preguntan la forma más sencilla de aplicar las cuatro reglas a su caso particular.

Si quieres ayudar al desarrollo del sector, puedes compartir experiencias sobre proyectos en los que se trabajó a favor o en contra de las cuatro leyes. También puedes proponer nuevas leyes y abrir un debate sobre por qué son necesarias y por qué tienen un carácter universal.